EL LIDERAZGO EMPIEZA EN EL ESPEJO | Jorge Inostroza Sánchez
Introducción
Antes de hablar del flujo de caja, de los resultados, de la estrategia o de la cultura organizacional, existe una pregunta que pocos líderes-gerentes se hacen con honestidad:
¿cómo soy yo realmente, y qué impacto tiene eso en mi equipo?
Todo gerente existe y se mueve en algún punto de múltiples variables: desde una extroversión sin límite hasta una introversión marcada; desde la máxima flexibilidad hasta una rígida estructuración; desde la improvisación razonada hasta la planificación del mínimo detalle; desde un positivismo movilizador hasta el mal humor de cada día. Y esa posición —queramos o no – nos guste o no – define el tono del equipo antes de que comience el día.
No se trata de juzgar dónde estamos en cada eje. Se trata de saberlo. El gerente que conoce su estilo puede gestionarlo; el que no lo conoce, lo proyecta sin control. La capacidad de identificar y regular los propios estados emocionales, de comunicarse con asertividad y de alinear las propias conductas con las expectativas de la organización y del equipo es, en definitiva, una dimensión fundamental del management.
«El autoconocimiento no es un lujo del desarrollo personal. Es la primera competencia del management.»
Una vez que el líder se conoce a sí mismo, la mirada se desplaza hacia afuera. Y la pregunta ya no es solo técnica: es sobre la calidad de las relaciones que sostienen el trabajo cotidiano. ¿Quiénes son los miembros del equipo? ¿Cuál es su disposición real? La confianza entre ellos es la base de todo, y se construye sobre competencias técnicas reconocidas, sinceridad, credenciales y un historial reciente de cumplimiento.
La manera en que las personas hablan, escuchan, preguntan, responden e interpretan las situaciones; cómo se hacen cargo de las conversaciones difíciles y qué conductas adoptan para fomentar el funcionamiento colectivo: todo eso define si un equipo es capaz o simplemente competente. La confianza no se declara: se construye. Se construye en la honestidad de las interacciones, en la coherencia entre lo que se dice y lo que se hace.
Y es ahí donde el gerente cumple otro rol crítico: la formación y selección del equipo no es una tarea administrativa; es una de las decisiones estratégicas más importantes.
«No basta con tener un equipo capaz. Hay que saber si ese equipo tiene la disposición —y la confianza— para operar como tal.»
Pero incluso con un líder que se conoce y un equipo de personas capaces y confiables, falta todavía el elemento que lo une todo. La tercera variable —y quizás la más subestimada— es el propósito compartido: esa respuesta colectiva a la pregunta de por qué vale la pena trabajar juntos.
Co-diseñar el presupuesto anual y sus principales objetivos, co-responsabilizarse de los indicadores que miden el éxito, construir juntos el plan de desarrollo y crecimiento de la empresa: estas no son solo instancias de planificación. Son rituales de cohesión. Son los momentos donde se crea lo que llamo el adhesivo emocional: ese sentido de pertenencia y propósito compartido que hace que un equipo resista las presiones, se adapte al cambio y mantenga su rendimiento en el tiempo.
«Un equipo sin adhesivo emocional es solo un grupo de personas que comparten un organigrama.»
La fórmula, la receta, es clara —aunque raramente es fácil de ejecutar. Primero, el gerente que se conoce y se gestiona a sí mismo. Luego, el equipo construido con intención, donde la confianza y la comunicación son activos reales. Y como cierre, un propósito compartido que funcione como fuerza de cohesión sostenida. Tres variables, una sola dirección: el alto desempeño no se impone desde arriba. Se construye desde adentro.
«El liderazgo empieza siempre en el espejo y el alto desempeño cuando todo el equipo mira en la misma dirección.»
Jorge Inostroza Sánchez
